Реклама



Замовити роботу

Замовити роботу

Счетчики




Вітаємо вас на сторінках нашого сайту!

Сайт readbook.com.ua - це зібрання книг по темах: бухгалтерський облік, економіка, маркетинг, менеджмент, право, страхування, філософія та фінанси.

Сподіваємось, що ця література буде корисна, як для школярів, так і для студентів.

Усі книги викладені з метою ознайомлення.
Список всіх підручників >>> Маркетинг - конспект лекцій

Тема 8. Управління маркетинговою діяльністю

8.1. Система планування маркетингу.



Інтегруючись у ринкову економіку, підприємства вступають в епоху стратегічних викликів, оскільки зовнішнє середовище є динамічним і швидко змінюється. Така ситуація приводить до того, що стратегія фірми не реалізується і вона втрачає позиції на ринку.
Стратегічне планування – це управлінський процес створення і підтримка стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.
Стратегічний план – це документ обсягом приблизно 100 сторінок, де детально викладено діяльність підприємства на перспективу.
Стратегічне планування здійснюється в декілька етапів (рис.8.1.)

1. Місія – це основна загальна мета фірми (чітко визначена причина існування, основне її призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності).
Місію розробляють переважно у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. Правильно сформульована місія фірми повинна бути лаконічною та містити наступні елементи:

З одного боку, місія підприємства є фактором залучення клієнтів, бо в ній зазначається, які потреби споживачів можуть задовольнятися найефективніше; з іншого – ретельно розроблені програмні заяви додають працівникам підприємства упевненості й підвищують їхню відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують мету та наголошують на її значущості. Місія повинна розкривати сферу діяльності підприємства.
Приклади місій фірм:
Avis Rent-a-Car: “Ми займаємося наданням в оренду автомобілей. Наше призначення – повністю задовольнити потреби наших клієнтів”.
The Saturn Division of General Motors: “Поставляти на ринок автомобілі, розроблені та виготовлені компаніями в США, які є світовим лідером з якості, витрат та рівня задоволення клієнтів. Досягається це шляхом інтеграції людей і технологій, комерційних систем, а також за рахунок передачі знань, технологій і досвіду в межах General Motors”.
Eastman Kodak: “Стати світовим лідером у хімічному та електронному зображенні”.
Jony John Silver’s: “Стати кращою мережею американських ресторанів швидкого обслуговування. Кожному з наших клієнтів ми подамо найсмачніші та здорові страви по розумних цінах. У нас ви скоштуєте і рибу, і дари моря, і курча. Вас ослужать швидко та з посмішкою”.
2. Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх стосовно до фірми чинників. Зовнішні фактори можуть створювати для підприємства сприятливі можливості або становити загрози та небезпеки.
Сприятливі можливості – це фактори середовища, які сприяють досягненню цілей фірми. Загрози та небезпеки – це зовнішні умови, які обмежують можливості фірми стосовно руху до поставленої мети.
Для вивчення факторів зовнішнього середовища всю їх сукупність поділяють на три групи:
1. загальноекономічні фактори;
2. галузеві фактори;
3. конкуренти.
3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю підприємством, тобто факторів, які “виростають” із самого підприємства і є результатом діяльності або бездіяльності самого підприємства. Основна задача внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін фірми.
Основні функції, які враховують під час внутрішнього аналізу є:
- маркетинг;
- виробництво продукції або послуг;
- персонал;
- фінанси;
- дослідження та розробки.
Місія підприємства конкретизується в меті.
Мета підприємства – це конкретизація обраної місії, це кінцевий стан, який фірма сподівається досягти в певний момент у майбутньому, це ідеальна уява про майбутні кордони фірми.
Цілі організації повинні бути:
 конкретні та вимірювані;
 зорієнтовані у часі;
 реалістичні, досяжні, які не перевищують можливості організації;
 не суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними;
 сформульованими письмово.
Система стратегічних цілей має містити такі показники:
 ринок послуг (ринкова частка);
 продуктивність та ефективність;
 наукові дослідження та впровадження нововведень;
 послуги;
 виробничі потужності;
 персонал підприємства;
 організаційна структура управління та її зміст;
 соціальна відповідальність.
Отже, стратегія – це генеральна комплексна програма дій, яка забезпечує реалізацію місії фірми і досягнення її глобальних цілей. Щоб визначити стратегію фірми достатньо послідовно дати відповідь на три ключових питання:
1. де знаходиться фірма в даний момент?
2. куди фірма прагне?
3. як їй туди добратися?
Особливостями стратегії є:
 комплексний характер – вона охоплює всі складові частини фірми та всі управлінські функції, об’єднуючи їх в єдине ціле;
 практична спрямованість – стратегія складається з серії конкретних задач, реалізація яких в певній послідовності, формує спосіб досягнення цілей фірми;
 орієнтація на використання переваг фірми – можливості та небезпеки з боку зовнішнього середовища поєднують з сильними та слабкими сторонами фірми і з цієї комбінації вимальовується стратегія.
Використання піраміди стратегій значно підвищує ефективність діяльності підприємства (рис.8.2)

 

Таблиця 1.

Класифікаця загальнокорпоративних стратегій

Типи загальнокор поративних стратегій

 

Варіанти загальнокорпоративних стратегій різних типів:

 

1. Стратегія зростання

1.1. По напрямку зростання розрізняють:

q     Стратегія експансії:

     - захоплення ринку;

     - розвитку ринку;

     - розвиток виробництва;

q       Стратегія диверсифікації:

- горизонтальної;

     - вертикальної;

     - конгломерантної;

1.2. По методу зростання розрізняють:

q       Стратегія внутрішнього зростання.

q       Стратегія зовнішнього зростання, орієнтація на розширення експортної діяльності.

1.3. По темпах зростання розрізняють:

q       Стратегію наступу.

q       Стратегію оборони.

2. Стратегія стабільності

 

3. Реструктивна стратегія (стратегія обмеження)

3.1. Стратегія ліквідації.

3.2. Стратегія відмови від зайвого (припинення деяких видів діяльності).

3.3. Стратегія переорієнтації (зменшення частки своєї діяльності в одному напрямку та переорієнтація на інший).

4. Комбінована стратегія

 

 

Для вибору загальнокорпоративної стратегії застосовують два типи інструментів:
а) В умовах монопольної діяльності або вузької гами продуктів і послуг, що пропонуються фірмою, застосовують інструменти однопродуктового аналізу (метод ПІМС, метод ЖЦТ тощо).
б) За диференційованого виробництва використовують інструменти портфельного типу (матриця “БКГ”, матриця “товар-ринок”).
Виконуючи внутрішній аналіз підприємства, доцільно провести аналіз господарського “портфеля”, тобто оцінити стан всіх стратегічних господарських підрозділів підприємства (СГП). СГП – це самостійні підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку.
Метод ПІМС (PIMS – Profit Impact of Market Strategy – вплив ринкової стратегії на прибуток) стверджує, що ефективність функціонування будь-якого СГП підприємства, незалежно від його галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що виробляється, географічного розташування, визначається загальним для всіх виробництв факторами. Найбільш суттєві з них:
 капіталомісткість – чим вища капіталомісткість виробництва, тим нижчий прибуток;
 відносна якість продукції – чим вона вища, тим кращі фінансові результати має фірма;
 продуктивність – під-ва з більш високою продуктивністю праці при інших рівних умовах більш рентабельні;
 конкурентна позиція бізнесу – як правило, більш висока частка ринку стосовно основних конкурентів забезпечує і більш високий рівень прибутку;
 низькі затрати на одиницю продукції;
 вертикальна інтеграція;
 інновації.
Метод ЖЦТ. Перш, ніж прийняти стратегічне рішення, обов’язково визначають на якій із стадій ЖЦТ перебуває продукт, за допомогою групи показників:
 відсоток збільшення обсягів продажу;
 кількість конкурентів;
 темпи технологічних змін.
Для кожної стадії визначаються пріоритетні напрямки дій фірми. Метод розробки стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життєвого циклу продукту дає змогу розробити стандартизовані рекомендації щодо стратегічних критеріїв і дій для кожного з циклів.
Матриця “товар-ринок” (матриця Ансоффа) вказує на можливі стратегії підприємства в умовах зростаючого ринку (рис.8.3.)

При виборі напрямків росту у підприємства є декілька стратегічних альтернатив:
1. Стратегія глибокого проникнення на ринок.
Дана стратегія рекомендована фірмі, яка працює із вже відомим туристичним продуктом на існуючому ринку. Вона ефективна за умов росту і ненасиченості ринку. Стратегія направлена на збільшення обсягів продаж шляхом інтенсифікації реклами, різнобічних форм стимулювання збуту і продажу. Ефективними можуть бути знижені ціни для залучення більшої кількості клієнтів.
2. Стратегія розробки продукту рекомендується фірмі, яка працює на відомому ринку і пропонує там свої послуги. Стратегія ефективна, коли нові продукти пропонуються добре відомим клієнтам фірми. Використовуються традиційні методи збуту. Однак слід підтримувати маркетингові заходи, зокрема рекламу, посилені акції з просування нового продукту на ринок, різноманітні методи стимулювання збуту.
3. Стратегія розвитку ринку повинна мати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит був би достатнім для продажу існуючого продукту і отримання запланованого прибутку.
4. Стратегія диверсифікації використовується при виникненні необхідності розширення сфер діяльності фірми. Це проявляється в пропозиції нових туристичних продуктів новим ринкам.
Вибір тієї чи іншої стратегії залежить від ресурсів фірми та її готовності ризикувати.
Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ) дозволяє фірмі класифікувати кожний з продуктів по його частці на ринку відносно основних конкурентів і темпом росту продаж (рис. 8.4.).

Точне знання місця розміщення туристичних продуктів на матриці дозволяє оцінювати перспективи їх збуту. Можливі успіхи діяльності фірми в перспективі визначаються вибором напрамків і масштабів перерозподілу фінансових засобів від “дійних корів” на користь “зірок” і “???”. Водночас варто враховувати, що “зірки” будуть переходити в “дійні корови”, “???” перейдуть в “зірки” або ж перетворяться в “собак”. Ці зміни нерозривно пов’язані з ЖЦТ.
В маркетинговій практиці відомі три основних види стратегій, залежно від РЧФ на ринку:
1. Стратегія атаки передбачає активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує ммету завоювання і розширення ринкової частки. Наприклад, оптимальним вважають сегмент, де 20% покупців даного ринку придбають 80% послуг, які пропонує фірма.
Умови застосування стратегії:
 низька доля ринку і зростання конкуренції;
 вихід на ринок нового продукту;
 втрата фірми-конкурента вигідних позицій.
2. Стратегія утримання позицій передбачає збереження ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку.
Умови застосування стратегії:
 при задовільній позиції фірми;
 недостаток ресурсів для проведення атакуючої стратегії.
3. Стратегія відступу фірмою не вибирається, а змушена обставинами.
З метою отримання конкурентних переваг виділяють наступні стратегії:
 Стратегія масового маркетингу передбачає досягнення конкурентних переваг за витратами.Фірма орієнтується на широке коло клієнтів. Увага і зусилля зосереджені не на відмінностях потреб окремих груп споживачів (сегментів ринку), а на їх загальних потребах.
 Стратегія диференційованого маркетингу полягає в тому, що туристична фірма пропонує різноманітні продукти, які відрізняються від послуг конкурентів і мають певну неповторність з точки зору споживачів. Це дозволяє задовільняти потреби різних груп клієнтів.
 Стратегія концентрованого маркетингу передбачає концентрацією фірмою зусиль на одному або декількох сегментах ринку і пропонує продукти, розраховуючи на задоволення потреб саме цих груп клієнтів. Лідерство на специфічному сегменті досягається через низькі витрати і ціни або унікальність пропозиції. Дану стратегію доцільно використовувати фірмі, ресурси якої обмежені. Невелика фірма може концентрувати зусилля на одному сегменті, захоплюючи його цілком.

Маркетингові плани як різновидність планів підприємства мають власну структуру побудови:
Титульний лист.
1. Резюме – загальна інформація про зміст плану, його найважливіші складові частини. В резюме, яке викладається на 1-2 сторінках, повинно бути представлено наступне:





© 2009 Читальня On-Line
Підручники розміщені на сайті для ознайомлення. Графічний матеріал, формули та текстова частина опубліковані частково.