Реклама



Замовити роботу

Замовити роботу

Счетчики




Вітаємо вас на сторінках нашого сайту!

Сайт readbook.com.ua - це зібрання книг по темах: бухгалтерський облік, економіка, маркетинг, менеджмент, право, страхування, філософія та фінанси.

Сподіваємось, що ця література буде корисна, як для школярів, так і для студентів.

Усі книги викладені з метою ознайомлення.
Список всіх підручників >>> Економіка підприємства - підручник

Тема 15. МЕХАНІЗМ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

15.2. Органи управління



Ієрархія управління – організаційна структура, що має форму піраміди та складається з вищої, середньої та нижчої ланок управління (рис. 15.4), тобто з трьох основних рівнів, які визначаються розходженнями в посадах і функціональних обов'язках.

Рис. 15.4 Ієрархія управління.
 
1. Керуючі вищої ланки – директор, зам. директора (президент, віце-президент).
2. Керуючі середньої ланки – головний бухгалтер, головний інженер.
3. Керуючі нижчої ланки – начальник цеху, майстер.
Керуючі вищої ланки – представники вищого рівня управлінської ієрархії, які володіють найбільшою владою та відповідальністю в організації. Вони визначають завдання організації, формують політику та представляють компанію за її межами.
Керуючі середньої ланки – представники середнього рівня ієрархії управління, які служать з’єднувальним елементом між вищим і безпосереднім управлінням, вирішуючи завдання, поставлені на вищому рівні управління, і координуючи роботу менеджерів нижчої ланки.
Керуючі нижчої ланки – представники нижчого рівня ієрархії, чия влада і відповідальність зводяться до вузького кола завдань у діяльності організації. Вони стежать за роботою виконавців і реалізують плани, розроблені на вищому рівні управління.
Як показує піраміда, наведена на рис. 15.4, у нижчій ланці управління більше керівників, ніж у вищому.
Структура управління. Структура управління має зв'язувати окремі робочі місця підприємства відповідно до розпоряджень повноважень взаємодії.

Рис. 15.5. Лінійна система.
 
Рекомендуються різні системи побудови структури управління.
Лінійна система (рис. 15.5) відрізняється тим, що кожне робоче місце має безпосередньо лише одну керівну посаду. Перевагою цієї системи є однозначна структура вказівок. Її недолік полягає в довгому (у залежності від обставин) «службовому шляху» (наприклад, між робочими місцями 5 і 8), а також в обумовленим ним великим завантаженням «верхніх» робочих місць. Так, конфлікти при цій системі можуть вирішуватися не «горизонтально», а часто лише при втручанні начальства.
Лінійно-штабна система – (рис. 15.6) відрізняється від лінійної лише тим, що окремі робочі місця «лінії» (1 і 3) перетворюються в штаби робочих місць (А і В). Завдання штабу — підтримувати відповідні лінійні робочі місця, визначені розпорядженнями, при підготовці рішень. Сам штаб має у своєму розпорядженні повноваження не розпоряджень, а лише консультацій.
Перевага штабів полягає у розвантаженні відповідних лінійних робочих місць; недоліком може бути те, що підготовка і відповідальний момент ухвалення рішення, а отже − і повноваження по безпосередній роботі і керівництву, розділяються на персональному рівні. Втім, все більше підприємств приходять до того, щоб відмовитися від штабів та передати їх функції зовнішнім організаціям, які здійснюють консультативний сервіс.

Рис. 15.6 Лінійно-штабна система.
 
При функціональній системі (рис. 15.7) кожне робоче місце може безпосередньо мати багато керівних посад, при цьому кожна з посад має право давати розпорядження (вказівки) лише у відношенні певних завдань (функцій).

Рис. 15.7 Функціональна система.
 
Перевага цієї системи полягає в усуненні довгого «службового шляху». Її недоліком є те, що підлеглий має слідувати іноді непогодженим вказівкам багатьох начальників. Щоб уникнути цього, в рамках функціональної системи можуть передбачатися посади «майстрів по персоналу», завдання яких полягає у координації вказівки «функціональних майстрів (начальників)», а потім − в упорядкованому вигляді передавати їх співробітникам.
Організація підрозділів (дивізіонів підприємства) (рис. 15.8) особливо рекомендується при сильно диференційованій виробничій програмі. Для кожної групи товарів (продуктів), обмеженої ринковим або технічним «спорідненням», створюється підрозділ («дивізіон»), що вирішує оперативні завдання, дотримуючись інтересів відповідної товарної групи.

Рис. 15.8 Дивізіонна організація.
Побудова структури управління всередині окремого підрозділу залишається на розсуд загального керівництва підприємства, що визначає також обов'язкову для всіх підрозділів політику підприємства і через «центральну сферу» забезпечує використання синергічного ефекту, що виникає при взаємодії підрозділів.
Перевагою «дивізіонної» організації є те, що за її допомогою великі підприємства, якими важко управляти, можуть бути «розкладені» на «частки», доступні для спостереження та які можуть бути легко керовані.
При матричній системі організації (рис. 15.9) розглянуті підрозділи є компетентними лише в аспекті проектної концепції. Реалізація проектного розвитку здійснюється самостійними функціональними відділами. Тим самим вдається уникнути того, що кожен підрозділ володіє власною частиною функціональних відділів, які при цьому є менш ефективними або недовантаженими. Завданням керівника підрозділу є (по можливості) швидке проведення своїх проектів через функціональні відділи, які займаються проблемами всіх підрозділів. Завданням керівників функціональних відділів є турбота про те, щоб ефективно розвивалися всі проекти. Велика пристосованість цієї організаційної форми до нових, комплексних проектів «компенсується» великою вірогідністю конфліктів у місцях перетину підрозділів та функціональних відділів. Це знижує «потенціал успіху» даної організаційної форми (Шмален, 1996).

Рис. 15.9. Матрична організація.
В Україні правовідносини у сфері управління регулюються Законом "Про внесення змін і доповнень у деякі законодавчі акти України про відповідальність посадових осіб" від 11.07.1995 р. і Кодексом України ”Про адміністративні правопорушення”.




© 2009 Читальня On-Line
Підручники розміщені на сайті для ознайомлення. Графічний матеріал, формули та текстова частина опубліковані частково.