Тема 16. Стратегічні аспекти управління підприємством
16.3. Формування стратегії розвитку підприємства
Стратегія є важливим і необхідним інструментом управління. Міжнародний досвід в області менеджменту дає уяву про стратегічне управління як про певну послідовність і координацію дій (рис. 16.2).
Будь-яке підприємство функціонує у певному ринковому середовищі, що називають зовнішнім, оскільки його формують зовнішні стосовно фірми учасники економічної діяльності. До елементів зовнішнього середовища належать: бізнес-партнери, з якими підприємство зв'язують економічні відносини; клієнти; постачальники; замовники; підрядники; державні структури.
Вплив зовнішнього середовища фірми характеризується безліччю факторів, основні з яких наведені в табл. 16.2 (Ковалев и др., 2000).
Саме підприємство не в змозі повною мірою вплинути на природу або прояв зовнішніх факторів. Під час аналізу необхідно виділити ті фактори, вплив яких є для фірми найбільш дієвим.
РІШЕННЯ
Ставлення мети
ВИБІР
СТРАТЕГІЇ
Як можна виконати?
ОЦІНКА
СТРАТЕГІЇ
Як краще виконати?
ПРОПОЗИ-ЦІЯ КУРСУ ДІЙ
РІШЕННЯ
ДІЯТИ
ОЦІНКА МЕТИ
Чому робити?
НАША ПОЗИЦІЯ
Де ми знаходимося:
- ресурси
- можливості
- джерела одержання прибутків
- фінансування
- можливості реалізації
ПЛАН ДІЙ
Хто? Коли?
ПОСТАВЛЕННЯ МЕТИ
Що робити:
- потреби
- фактори ризику
- можливості обмеження
РЕАЛІЗАЦІЯ
ПЕРЕДУМОВИ
Як зміниться цикл управління?
Які пріоритети?
ЗВІТ ПРО СТАН РОБІТ
ОЦІНКА
Що зроблено?
НАШЕ ОТОЧЕННЯ
Що попереду:
•ринки збуту
•конкуренція
•технологія
•економіка
•правова основа
РІШЕННЯ
Рис. 16.2. Послідовність дій під час формування стратегії розвитку підприємства (Экономика, 1999)
Таблиця 16.2. Зовнішні фактори, що впливають на підприємство
1 Міжнародні
1.1 Загальноеко-номічні
1.2 Стабільність міжнародної політики
1.3 Міжнародна конкуренція
Циклічність розвитку
Фінансова політика
Укладання міжнародних угод
Тарифні угоди
Міжнародний маркетинг
Фінансовий стан зарубіжних партнерів
Організація спільних підприємств
Ліцензійна торгівля
2 Національні
2.1 Політичні
2.2 Економічні та демографічні
Стан фінансової системи
Відношення до власності
Податкова політика
Обмеження монополізму
Захист конкуренції
Купівельна спроможність
Рівень доходів населення
Підприємницька активність
3 Ринкові
3.1 Психологія споживача
3.2 Науково-технічні
3.3 Форми конкуренції
Споживчий вибір
Звички, традиції, норми споживання
Новизна конструкцій і технології
Конкурентоспроможність продукції
Рівень витрат виробництва
Якість продукції
Рівень маркетингу
Визначивши середовище, у якому доведеться працювати підприємству, слід перейти до встановлення свого положення на ринку. Для цього аналізуються внутрішнє середовище, сильні і слабкі сторони фірми.
У загальному вигляді внутрішнє середовище фірми можна уявити як сукупність п'яти видів факторів, поданих у табл. 16.3 (Ковалев и др., 2000).
Таблиця 16.3. Внутрішні фактори діяльності підприємства
Вид фактору
Фактор
1
2
Конкурентна позиція підприємства
Мета діяльності (місія).
Традиції, репутація, імідж.
Кваліфікація персоналу.
Частка ринку і стадії життєвого циклу.
Принципи діяльності
Форма власності.
Організаційна структура управління.
Інноваційна політика.
Організація виробництва.
Форма спеціалізації.
Диверсифікація виробництва.
Ресурси та їх використання
Прогресивність засобів і методів виробництва.
Тривалість виробничого циклу.
Рівень виробничих запасів.
Оборотність коштів.
Маркетингові стратегія і політика
Сегментація ринку.
Товарна, цінова, збутова політика.
Стратегічні цілі і прогнозування збуту.
Фінансовий менеджмент
Структура балансу.
Платоспроможність і ліквідність.
Вартість і структура капіталу .
Інвестиційна привабливість.
Рівень прибутку і рентабельність.
Комбінація і значущість окремих факторів будуть індивідуальними для різних підприємств. Наприклад, для підприємства, що працює на держзамовлення, пріоритетним є кваліфікація робітників і якість устаткування, а маркетингові аспекти діяльності не будуть мати вирішального значення.
Аналіз внутрішнього середовища дозволяє побачити межі виробничих і збутових можливостей і виділити слабкі і сильні сторони фірми. Під час проведення цієї роботи увагу звертають насамперед на такі питання: 1) виявлення тих сфер діяльності, де підприємство перевершує конкурентів або відрізняється від них; 2) встановлення сфер діяльності, що потребують поліпшення.
Сильні і слабкі сторони визначаються в таких сферах, як трудові ресурси, матеріальна база, технологія, управління, фінансове становище.
Приклад 2
Для оцінки сильних і слабких сторін компанії США застосовують такий перелік питань (Экономика, 1999).
1 Погляд на компанію стосовно вироблених нею продуктів
1.1 Характер попиту на продукти і послуги, що існують на ринку:
• довгострокове зростання чи падіння попиту;
• стадія в життєвому циклі продукту на даний момент.
1.2 Можливості компанії з виробництва продуктів і послуг:
• потужність компанії;
• доступність до ресурсів, необхідних для виробництва;
• мінливість технології в часі;
• інфляційна уразливість продуктів, що випускаються;
• перспективи розвитку витрат виробництва і прибутку;
• ключові фактори успіху у виробництві даної продукції.
1.3 Конкурентні умови на ринку даних товарів:
• структура ринку (за товарами і виробниками);
• урядова підтримка і регулювання.
2 Положення компанії в галузі і на ринку
2.1 Ринкова ситуація:
• відношення обсягу продажів компанії до продажів в цілому і у головних конкурентів;
• відносна привабливість продукції даної компанії у порівнянні з іншими;
• сильна сторона компанії на головних ринках (ціна, массовість, умови продажу тощо).
2.2 Забезпечення стійкості на ринку:
• порівняльна доступність до ресурсів;
• висока продуктивність;
• дослідження ,що проводяться фірмою.
2.3 Соціальні конкурентні умови:
• відносна фінансова спроможність компанії в порівнянні з іншими;
• ставлення суспільства і уряду до фірми;
• придатність і кваліфікація керівників.
Аналіз стану фірми за вищенаведеними питаннями проводиться регулярно.
Наступний етап у формуванні стратегії підприємства – це формулювання реальних цілей розвитку (місії).
Визначення власних цілей підприємства – це складний процес, що звичайно починається з попереднього формулювання цілей. Виходячи з поставлених цілей підбирають методи роботи, які дають можливість досягти бажаного результату.
Цілі і методи їх реалізації визначаються не тільки для підприємства в цілому, але і за відповідними сферами його діяльності: виробничою, комерційною, інноваційною тощо.
Приклад 3
Простежимо встановлення цілей розвитку стосовно основних економічних чинників на прикладі компанії «Х’юллет-Паккард» (Экономика, 1999).
1 Прибуток – досягти такого розміру прибутку, який би дав можливість фінансувати зростання компанії, забезпечувати її необхідними ресурсами для виробництва товарів.
2 Покупці – створити продукти і послуги найвищої якості і найбільшої можливої цінності для покупців, щоб їх чекання виправдалися.
3 Зростання – керуватися одержуваним розміром прибутку, що дає можливість розвивати і виготовляти інноваційні товари, які задовольняють реальні потреби покупців.
4 Працівники – допомогти співробітникам компанії розділити її успіх, по можливості створити безпечні умови роботи і сприятливе виробниче середовище, а також атмосферу емоційного комфорту.
5. Управління – виховувати ініціативу і творчість, надавши людям найбільшу свободу в діях для досягнення поставлених цілей.
Після того як визначено цілі підприємства, проводять розроблення, оцінку і вибір альтернативних стратегій для конкретних підсистем організації. Інакше кажучи, даний етап передбачає вибір оптимального варіанта з поля конкретних рішень. При визначенні «стратегічного вибору» можна користуватися різними інструментами. Як приклад можна навести два методи: аналіз «розривів» і оцінка за системою балів (Шмален, 1996).
Під час аналізу «розривів» порівнюють два гіпотетично екстремальних сценарії розвитку за показником обсягу продажів, вибираючи той варіант, де розрив більше:
1) визначають можливий обсяг реалізації, якщо в майбутньому у процесі продажів, що були раніше, нічого не зміниться (сценарій А);
2) розраховують можливий обсяг реалізації за умов більш інтенсивного проникнення з існуючим товаром на існуючі ринки (сценарій Б), а також додаткового розвитку нових продуктів та/чи нових ринків (сценарій В).
Різницю між Б і А називають оперативним, а між Б і В стратегічним розривом.
Метод оцінки за системою балів дає можливість розрахувати ступінь виконання кожного варіанта майбутнього розвитку при різних факторах. Причому ступінь виконання в даному випадку оцінюється у відсотках.
Після визначення «порога припинення» (наприклад, ступінь виконання 50 %) вибираються ті варіанти розв’язання, загальна реалізація яких переступить через «поріг припинення».
Приклад 4
Метод бальної оцінки. Вихідні дані наведені в таблиці 16.4.
Таблиця 16.4 – Фактори успіху відносно продуктів
Фактор успіху
Продукт
А
Б
1Ступінь інновацій, %
2Забезпеченість ресурсами, %
80
20
50
40
Фактор 1 оцінюється як удвічі більш важливий, ніж фактор 2, (тобто вагове значення фактору 1 - 0,66, фактору 2 - 0,33).
«Поріг припинення» визначений у 50 %.
Загальне розв’язання відносно продукту А:
0,66 * 80 + 0,33 * 20 = 59,4 >50 %.
Загальне рішення відносно продукту Б:
0,66 * 50 + 0,33 * 40 = 46,20<50 %.
Висновок: вибирається варіант розвитку відносно продукту А.
Останній етап формування стратегії – це реалізація стратегії, оцінка результатів і зворотний зв'язок.
Реалізація стратегії передбачає такі кроки:
- встановлення термінів досягнення цілей розвитку;
- внесення змін в організаційну структуру управління підприємством відповідно до прийнятої стратегії;
- практична реалізація стратегії у формі складання довгострокових і поточних планів розвитку фірми;
- формування структур, що відповідають за реалізацію обраної стратегії.
Показники, зв'язані з реалізацією обраного варіанта розвитку, повинні контролюватися для оцінки ефективності. Оцінка результатів може проводитися за такими напрямками:
• чи виконано захід повністю;
• чи отримано результати, що очікувалися.
Результати контролю дають підстави для перегляду плану дій і інформаційного зворотного зв'язку на відповідному рівні. Зміна зовнішніх обставин іноді вимагає перегляду цілей розвитку підприємства. Вторинний процес проявиться у формуванні нової стратегії із заново визначеними завданнями і методами вирішення. Таким чином, весь процес є безперервною спіраллю, а не замкненим колом тому, що кожний цикл – це крок, зроблений на шляху реалізації довгострокових цілей розвитку підприємства.