Реклама



Замовити роботу

Замовити роботу

Счетчики




Вітаємо вас на сторінках нашого сайту!

Сайт readbook.com.ua - це зібрання книг по темах: бухгалтерський облік, економіка, маркетинг, менеджмент, право, страхування, філософія та фінанси.

Сподіваємось, що ця література буде корисна, як для школярів, так і для студентів.

Усі книги викладені з метою ознайомлення.
Список всіх підручників >>> Економіка підприємства - підручник

Тема 16. Стратегічні аспекти управління підприємством

16.4. Контролінг як інструмент стратегічного управління на підприємстві



Останніми роками в практиці розвинених країн дістала поширення концепція контролінгу. Існує досить багато визначень контролінгу, але всі вони зводяться до одного.
Контролінг – це новітня концепція ефективного управління підприємством для забезпечення його довгострокового існування на ринку. (Экономическая, 1995).
У широкому розумінні контролінг – це система забезпечення виживаності фірми на етапах стратегічного і тактичного управління. Причому термін «виживання» на означає продовження свого існування за будь-яку ціну. Виживання як термін ринкової економіки означає формування умов тривалого функціонування підприємства, яке обрало стратегію, що у даний момент є найбільш успішною.
Принципом цієї концепції є оперативне порівняння (зіставлення) основних планових (нормативних) показників з фактичними чинниками для виявлення відхилень, що виникають. Визначаються також взаємозв'язок і взаємозалежність цих відхилень між собою, щоб дізнатися, як вони впливають на вузлові фактори нормалізації діяльності фірми (Бланк, 2000).
Прийнято виділяти такі функції контролінгу:
• формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;
• координація планів діяльності;
• стратегічне й оперативне планування;
• контроль, ревізія і внутрішній аудит;
• методологічне забезпечення і внутрішній консалтинг.
На цей час контролінг можна визначити як систему управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності суб'єкта, що гоподарює.
Як правило, цілі підприємства утворюють «дерево цілей» (рис. 16.3). На кожному рівні «дерева цілей» формується своя мета.
Контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:
а) стратегічний контролінг;
б) оперативний контролінг.
Кожний вид контролінгу має свої цілі, методи, принципи, засоби та інструменти (Ивлев, 2002).

Рис. 16.3 Формування «дерева цілей»
 
Стратегічний контролінг має забезпечити виживаність підприємства, простежування намічених цілей розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямками аналізу стратегічного контролінгу є:
- аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища;
- аналіз конкуренції;
- аналіз ключових факторів успіху;
- формування портфеля стратегій;
- аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;
- аналіз ланцюжка цінностей;
- аналіз стратегічного позиціювання;
- аналіз факторів формування витрат.
Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а отже, і контрольованими величинами є такі показники, як цілі стратегії, потенціали і фактори успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.
Можна виділити найбільш важливі практичні інструменти і принципи стратегічного управління, що використовує стратегічний контролінг:
1 Матричні аналітичні інструменти.
2 Алгоритми роботи із «слабкими» і «сильними» сигналами.
3. Принципи управління попитом та пропозицією.
4. Принципи фінансової оцінки стратегічних планів.
5. Сценарний аналіз.
6. Функціонально-вартісний аналіз.
7. Стратегічне управління витратами.
Головною метою оперативного контролінгу є створення такої системи управління, яка ефективно допомагає досягати поточних цілей підприємства, а також оптимізує співвідношення «витрати-прибуток».
Оперативний контролінг орієнтований на короткострокові цілі і контролює такі основні показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.
Арсенал основних методів та інструментів оперативного контролінгу значно відрізняється від стратегічного. Найбільш відомими є такі інструменти:
1. GAP-аналіз – аналіз відхилень (розривів).
2. Портфоліо-аналіз – аналіз розподілу діяльності підприємства за окремими стратегіями щодо продуктів і ринків.
3. CVP-аналіз – аналіз співвідношення «витрати - обсяг - прибуток» (Cost - Volume - Profit).
4. ABC-аналіз – аналіз груп виробничих підрозділів залежно від їх внеску в дохід (не плутати з функціонально-вартісним аналізом).
5. Планування потреб в матеріалах.
6. Фінансовий аналіз показників діяльності.
7. Стратегічні і динамічні методи інвестиційних розрахунків.
8. Бюджетування.
9. Функціонально-вартісний аналіз.
Контролінг як система управління виробничими процесами, що передбачає суворе дотримання курсу, спрямованого на досягнення цілей підприємства (у першу чергу одержання прибутку), вміщує такі етапи:
- фіксування фактичного положення справ, тобто облік початкової ситуації для планування;
- визначення цілей підприємства;
- постійне одержання й обробка інформації з метою створення необхідних умов для ухвалення рішень;
- підготовку різноманітних додаткових засобів, необхідних для управління підприємством;
- деталізоване планування;
- контроль діяльності через постійне спостереження за виконанням цілей підприємства і його планів, аналіз результатів діяльності (зіставлення фактичних показників з очікуваними, з'ясування причин відхилення і розбіжності даних);
- вирішення питань податкового планування.
Внаслідок таких умов і в такому режимі роботи контролінг перетворюється з інструмента управління в концепцію управління.
У таблиці 16.5 показані напрямки дій контролінгу. Коротко їх можна визначити так: цільове орієнтування; орієнтування на «вузькі місця», орієнтування розвитку на майбутнє (мислення категоріями взаємозв'язку між минулим і майбутнім).
Терміном «вузькі місця» позначаються слабкі ланки в організаційній структурі підприємства, тобто такі, що створюють певні труднощі, без ліквідації яких неможливе подальше зростання.
Контролінг орієнтований насамперед на майбутнє. Минуле цікавить тільки тією мірою, як воно впливає на майбутнє, сприяє кращій реалізації цілей майбутнього. Мислення категоріями взаємозв'язку минулого з майбутнім допомагає через аналіз відхилень та їх причин накопичувати знання для пошуку оптимальних контрзаходів. У традиційному розумінні зворотний зв'язок і аналіз відхилень означають звичайне зіставлення того, що є, з тим, що передбачалося, тобто з прогнозними оцінками. Мислення ж категоріями взаємозв'язку між минулим і майбутнім перетворюється у позитивний імпульс для формування майбутнього. Передумовою до цього є можливість вчитися на минулих помилках, шукати реальні причини відхилень, які мали місце. Існує певне протиріччя між тим, що контролінг, який будується на врахуванні операцій у минулому, використовується як інструмент, спрямований на виявлення “вузьких місць” у майбутньому зовнішньому середовищі.
Таблиця 16.5. Напрям дії контролінгу

 

КРИТЕРІЙ КОНТРОЛІНГУ

Цільове орієнтування

Орієнтування на «вузькі місця»

Мислення категоріями зв’язку між минулим і майбутнім

ІНСТРУМЕНТИ

 

К

О

Н

Т

Р

О

Л

І

Н

Г

У

Бюджет підприємства (вироблена продукція і надані послуги)

Встановлення кількісних і вартісних показників та контроль за досягненням мети стосовно прибутків

Розподіл обмеження коштів підприємства між прибутковими підрозділами

Зіставлення планових завдань з фактичними показниками виконання плану як передумова вжиття заходів, що сприяють зростанню прибутків

Фінансове планування

Планування типових фінансових умов (прибутків і витрат)

Виявлення майбутніх “вузьких місць” в ліквідності

Зіставлення планових завдань з фактичними показниками як вжиття заходів щодо забезпечення ліквідності

Розрахунок планових витрат

Планування прибутковості виробництва продукції та надання послуг

Виявлення «вузьких місць» у виробничих потужностях

Аналіз відхилень як поправочний коефіцієнт планових завдань; ефект накопичення знань про здатність окремих місць виникнення витрат здійснювати свій внесок в загальний обсяг виробленої продукції і наданих послуг

Найбільш важливі моменти управління при використанні інструментів контролінгу подані графічно (рис. 16.4). До кожного з блоків можна дати більш уточнені коментарі.

Рис. 16.4. Схема контролінгу
 
Подробиці
1. Фіксуючи фактичне положення справ на підприємстві, слід як можна ретельніше з'ясувати початкову ситуацію. Допоміжним фактором тут може стати додатковий ретроспективний огляд останніх трьох років роботи підприємства.
2. Мета по можливості повинна бути реальною і враховувати тенденції останніх періодів, тобто очікуваний розвиток має відповідати реаліям розвитку в минулому. Не варто сподіватися, що введення контролінгу приведе до негайної позитивної зміни тенденції розвитку. Як правило, перші результати розкривають певною мірою середньострокову перспективу. Зіставляючи намічену мету з дійсним розвитком, обумовленим конкретними обставинами, можна або досягти мети, або виявити розбіжність з нею.
3. Розбіжність з метою – це розрив між метою і фактичним перебігом справ, які необхідно виправляти, застосовуючи різні способи. Це може відбуватися на фазі пошуку і стимулювання.
4. Фаза пошуку і стимулювання. Мається на увазі окреслений часовий період пошуку шляхів і методів ліквідації розривів, що заважають інтересам досягнення мети. Тут дуже важливо розглянути всі можливості реального досягнення мети, тобто визначити рівні досягнення в плануванні, тому що саме на цьому факторі будується фаза детального планування.
5. Детальне планування. Після огляду можливих тенденцій і заходів, які були знайдені на фазі пошуку і стимулювання, фаза планування передбачає визначення кількісних характеристик мети.
6. Детальне планування з урахуванням мети. Воно повинно бути реалістичним, що є передумовою досягнення заданої мети. Якщо деталізоване планування покаже, що не все передбачене піддається реалізації, необхідно переглянути або цілі, або заплановані заходи забезпечення заданих цілей. Тут потрібна систематична погодженість між метою і планом. Коли мета і план збігаються, то планування здійснюється і контролюється в межах супутньої постійної перевірки в часовому його узгодженні.
7. Супутня багаторазова перевірка дає можливість якомога раніше визначати відхилення. При цьому фактичні дані протягом певного періоду зіставляються з плановими даними шляхом розрахунку відхилень. Має сенс передбачити проведення перевірки і для напівперіодів для того, щоб не виникали занадто тривалі періоди реагування. Виявлені відхилення між плановими і фактичними результатами дають право на вирішальний момент контролінгу – аналіз відхилень.
8. Аналіз відхилень – перевірка реальності планування. Тут необхідно ґрунтовно вивчити причини виникнення відхилень для того, щоб поліпшити планування і вжити необхідних заходів. Аналіз відхилень показує також, якою мірою були досягнуті поставлені цілі. Кількість відхилень у міру нагромадження досвіду в плануванні й у процесі постійного вживання необхідних заходів повинна мати тенденцію до зменшення. Фактична ситуація наприкінці планового періоду разом із проведеним аналізом відхилень повинна створювати основу для визначення нової мети і визначення розбіжностей з нею або знову служити базою для деталізованого планування на наступний період.
Принципова схема дій менеджерів підприємства щодо аналізу й усунення відхилень визначається трьома алгоритмами (рис. 16.4) (Бланк, 2000):

Рис. 16.5. Схема дій щодо усунення відхилень фактичних результатів від передбачених
I. «Нічого не роботи (не починати)». Ця форма реагування передбачається в тих випадках, коли розмір негативних відхилень значно нижче передбаченого «критичного» критерію.
II. «Усунути відхилення». Така система дій передбачає процедуру пошуку і реалізації резервів щодо забезпечення виконання цільових, планових або нормативних показників контролінгу. Для цього, зокрема, може бути розглянута доцільність введення посиленого режиму економії (за принципом «відсікання зайвого»), використання системи фінансових резервів тощо.
III. «Змінити систему планових або нормативних показників». Така система дій застосовується в тих випадках, коли можливості нормалізації окремих аспектів діяльності підприємства обмежені або взагалі відсутні. У цьому випадку за результатами моніторингу вносяться пропозиції щодо корегування системи цільових стратегічних нормативів, показників. В окремих критичних випадках може бути обґрунтована пропозиція про припинення окремих виробничих, інвестиційних або фінансових операцій.
 
Впровадження концепції контролінгу на підприємстві дає можливість підвищити ефективність його функціонування.





© 2009 Читальня On-Line
Підручники розміщені на сайті для ознайомлення. Графічний матеріал, формули та текстова частина опубліковані частково.