Реклама



Замовити роботу

Замовити роботу

Счетчики




Вітаємо вас на сторінках нашого сайту!

Сайт readbook.com.ua - це зібрання книг по темах: бухгалтерський облік, економіка, маркетинг, менеджмент, право, страхування, філософія та фінанси.

Сподіваємось, що ця література буде корисна, як для школярів, так і для студентів.

Усі книги викладені з метою ознайомлення.
Список всіх підручників >>> Економіка підприємства - підручник

Тема 16. Стратегічні аспекти управління підприємством

16.6. Основи тактичного (оперативного) управління підприємством



Мета оперативного управліннястворення системи управління для досягнення поточних цілей підприємства, а також своєчасне вживання заходів по оптимізації співвідношення «витрати – результати».

Оперативні (короткострокові, тактичні, поточні) цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають фірмі уникнути невдач і ризиків, пов'язаних з реалізацією довгострокових цілей. При цьому встановлюються пріоритети діяльності і критерії для визначення якості функціонування організації. У загальному вигляді короткострокові цілі набувають форму задач. Це, у свою чергу, дає можливість встановити зв'язок між потребами і можливостями розвитку і визначити перспективи використання наявного виробничого потенціалу (Стратегия, 1996).

Набір підконтрольних показників тактичного управління більш обширний, деталізований і конкретний, ніж при стратегічному управлінні. Він визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, а також аналізу вузьких і слабких місць виробництва з урахуванням специфіки і особливостей підприємства. Зразковий перелік поточних підконтрольних показників для ефективного управління представлений в таблиці 16.7.

 

Таблиця 16.7 Перелік типових підконтрольних показників ефективного тактичного управління підприємством

 

Найменування показника

           Алгоритм розрахунку          

1

Рентабельність всього капіталу

(Прибуток «мінус» відсотки за позиковий капітал) / (Власний капітал «плюс» позиковий капітал)

2

Рентабельність власного капіталу

Прибуток / Власний капітал

3

Рентабельність обороту

Прибуток / Оборот

4

Продуктивність

Обсяг виробленої продукції / Відпрацьовані робочі години

5

Показник замовлень та обороту (на скільки місяців вистачає замовлень при нормальному завантаженні)

Портфель замовлень / Середньомісячний оборот

6

Покриття видатків

Оборот «мінус» змінні видатки

7

Ступінь заборгованості

Позиковий капітал / Власний капітал

8

Ступінь ліквідності

Оборотний капітал / Короткострокові зобов’язання

9

Частка власного капіталу

Власний капітал / Загальний капітал

 

Визначення поточних показників діяльності підприємства недостатньо для завчасного виявлення кризової ситуації. Необхідно мати інформацію про критерії (нормативні показники), які можуть свідчити про рівень ефективності або недолік діяльності конкретного підприємства та тенденції можливої зміни ситуації (Ефимов, 1998).

 

Приклад 5

Критичне значення показника ступеня ліквідності дорівнює 1, що свідчить про достатність суми всіх оборотних коштів для розрахунку по поточних боргах. Проте, враховуючи те, що після погашення боргу оборотні кошти повинні залишатися у розпорядженні підприємства для забезпечення його подальшої діяльності, значення цього показника для платоспроможних підприємств повинне перевищувати критичний рівень. Теоретичне значення ступеня ліквідності, встановлене виходячи з досвіду зарубіжних підприємств, знаходиться в межах 2–2,5.  Слід зазначити, що таке значення не характерне для українських підприємств: переважна їх більшість традиційно працює із значним дефіцитом власних оборотних коштів. Крім того, значення ступеня ліквідності диференційоване по галузях і часто не відповідає теоретично встановленому. Так, на американських підприємствах цей показник складає: у виробничій сфері – 1,47; у виробництві харчових продуктів – 1,25; хімічної промисловості – 1,3; нафтової і вугільної промисловості – 1; машинобудуванні – 1,85; у виробництві електроустаткуванні і електронній техніці – 1,47.

Поки не проведені відповідні статистичні дослідження по галузях і підгалузях української промисловості, доцільно використовувати такі значення цього показника:

-     менше 1 – підприємство не може розраховуватися за своїми борговими зобов'язаннями і є неплатоспроможним;

-     від 1 до 1,5 – підприємство має можливість своєчасно ліквідовувати свої борги;

-     від 1,5 до 3 – підприємство платоспроможне, забезпечене власними оборотними коштами (у практиці такі значення зустрічаються украй рідко – у найбільш платоспроможних підприємств);

-     більше 3 – підприємство платоспроможне, проте має надлишки товарно-матеріальних запасів, окрім цього, його кредитна політика нераціональна (у практиці ще не зустрічалися такі підприємства). 

 

Другою особливістю оперативного управління є те, вся система управління результатами і витратами здійснюється на основі обліку маржинального прибутку («сум покриття», системи «дірект-костінг» direct costing). Даний метод має декілька варіантів назви у зв'язку з тим, що вперше він був описаний в англомовних джерелах, і тому в різних перекладах використовуються нетотожні тлумачення цього терміну. Дана система передбачає при плануванні калькуляції враховувати тільки обмежену собівартість (залежно від специфіки підприємства це можуть бути тільки прямі; тільки змінні, залежні від обсягів виробництва, витрати; тільки виробничі витрати, тобто витрати, безпосередньо пов'язані із виготовленням продукції, незалежно від того, прямі вони або непрямі). Решта частини поточних витрат не включається в калькуляцію, а відшкодовується загальною сумою без розподілу по об'єктах витрат з виручки від реалізації продукції (Стратегия, 1996).

Величина прибутку від реалізації (Пр) продукції може бути одержана як різниця між сумою покриття (Спок) і постійними витратами (Зпос):

 

Пр = Спок – Зпос.          (16.1)

 

При цьому сума покриття визначається перевищенням чистого обороту над змінними витратами.

Використання даної системи дозволяє уникнути помилок традиційного розрахунку витрат за повною собівартістю, коли на об'єкт витрат відносять не тільки змінні (прямі, виробничі), але і постійні (непрямі, не пов'язані безпосередньо з виробництвом) витрати. Проте природа цих витрат така, що їх неможливо точно віднести на об'єкт витрат, тому вони включаються в собівартість продукції, робіт, послуг пропорційно вибраній базі розподілу (наприклад заробітній платні), що, відповідно, веде до спотворення собівартості (наприклад, більш трудомісткі вироби явно є і дорожчими). Крім того, визначення повної собівартості при недовантаженні виробничих потужностей приводить до включення в калькуляцію холостих витрат, що також спотворює дійсне значення витрат на виробництво даної продукції.

Таким чином, спотворена інформація про собівартість продукції, що випускається, може привести до помилок при ухваленні оперативних рішень, особливо при формуванні портфеля замовлень, виборі оптимальних об’сягів виробництва, при оцінці прибутковості або збитковості виробів, груп виробів, окремих центрів відповідальності і т.д.

Поєднання стратегічного і тактичного планування на підприємстві дозволяє досягти гармонії перспективних (довготривалих) і короткострокових інтересів підприємства. Правильна організація поточного і оперативного планування дозволяють добитися ефективного виробництва в поточному періоді часу і реалізувати сьогоднішні інтереси підприємства. Розумна побудова стратегічної політики на підприємстві дозволяє підприємству забезпечити ефективну діяльність, аж до віддаленого в майбутнє періоду часу, скоректувавши для цього поточні дії.





© 2009 Читальня On-Line
Підручники розміщені на сайті для ознайомлення. Графічний матеріал, формули та текстова частина опубліковані частково.